Pryncypia, czyli zasady – to szereg ustaleń jakim musi odpowiadać projekt. Zasady te powinno się dać stosować niezależnie od zakresu projektu, rodzaju, organizacji, położenia geograficznego czy kultury. Można je scharakteryzować jako:
- uniwersalne – możliwe do zastosowania w każdym projekcie,
- autouzasadniające – ponieważ poprzez stosowanie ich przez wiele lat w praktyce potwierdziły swoją zasadność,
- motywujące – ponieważ dzięki nim, osoby je stosujące mogą zwiększyć swoją pewność co do wdrażanych działań i przenieść ciężar na kształtowanie projektu.
Pryncypia wywodzą się z doświadczenia zebranego zarówno w udanych jak i nieudanych projektach. Udostępniają one strukturę opartą na wypracowanych dobrych praktykach. W związku z powyższym jeżeli nie stosujemy ich we własnym projekcie to nie możemy mówić, że realizujemy go zgodnie z metodyką PRINCE2. To właśnie pryncypia definiują tę metodykę i stanowią podbudowę w realizacji i zarządzaniu projektem.
PRINCE2 to siedem pryncypiów:
- ciągła zasadność biznesowa,
- korzystanie z doświadczeń,
- zdefiniowane role i obowiązki,
- zarządzanie delegowane i etapowe,
- zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji,
- koncentracja na produktach,
- dostosowanie do warunków projektu.
Zastosowanie się do wszystkich wymienionych powyżej pryncypiów jest determinantem uznania zarządzania za zgodnego z metodyką PRINCE2. Stosowanie się do pryncypiów umożliwia uniknięcie nadmiernie normatywnego stosowania metodyki lub też wyklucza użycie samej li tylko nazwy PRINCE2 jako pozytywu jej stosowania.
Spis treści
Ciągła zasadność biznesowa
Złota zasada:
Projekt zgodny z PRINCE2 ma ciągłe uzasadnienie biznesowe.
Istotnymi warunkami utrzymania zasadności biznesowej projektu są:
- istnienie uzasadnionego powodu jego rozpoczęcia,
- stała ważność tego uzasadnienia w trakcie trwania projektu,
- potwierdzenie i udokumentowanie tego uzasadnienia w projekcie.
W PRINCE2 takie uzasadnienie jest opisane i przedstawiane w dokumencie Uzasadnienie Biznesowe. Z uwagi na fakt, że jest to dokument nierozerwalnie związany z projektem, wpływa on bezpośrednio na procesy decyzyjne, aby zapewnić zgodność projektu z celami i oczekiwanymi korzyściami biznesowymi. Brak przestrzegania takiego uzasadnienia może doprowadzić do ewaluacji projektów, które przyniosą niewielkie korzyści, lub co gorsza wygenerują jedynie niepotrzebne koszty do organizacji. Zasada uzyskania korzyści nie dotyczy co prawda tych projektów, które są realizowane z wyższej konieczności, czyli takich, których przeprowadzenie jest uzasadnione np. zmianami w regulacjach prawnych.
Uzasadnienie biznesowe powinno pozostać ważne przez cały czas trwania projektu, w przypadku zmian powinno także podlegać aktualizacji. Projekty, w których uzasadnienie biznesowe straciło sens bycia, powinny być natychmiast przerwane, tak aby zasoby przedsiębiorstwa nie były marnotrawione i mogły zostać przekierowane do innych, bardziej korzystnych projektów.
Korzystanie z doświadczeń
Złota zasada:
Zespoły projektowe stosujące PRINCE2 uczą się z wcześniejszych doświadczeń: doświadczenia są wyszukiwane, zapisywane i wykorzystywane w trakcie całego projektu.
Projekty wiążą się z powołaniem w konkretnym celu biznesowym nowej, tymczasowej organizacji na czas trwania projektu. Unikalność projektu, wynikająca z jego definicji, wpływa na fakt, że każdy z nich jest stawianym przed jego zespołem wyzwaniem. Uczenie się na podstawie doświadczeń, jest duchem napędowym całej metodyki PRINCE2, tak więc:
- Początek projektu – to próba przeglądu poprzednio zrealizowanych projektów w celu wyciągnięcia z nich zgromadzonych doświadczeń. W przypadku braku takowych, należy rozważyć możliwość rozszerzenia poszukiwań i sięgnięcia do repozytoriów innych organizacji poprzez zaangażowanie do zespołu osób spoza własnej organizacji.
- W trakcie projektu – powinno się wykorzystywać i rozwijać doświadczenia zgromadzone poprzednio. Powinno się konkretyzować je w postaci raportów i przeglądów. Celem jest stałe szukanie możliwości stosowania doświadczeń w projekcie.
- W czasie zamykania projektu – należy umożliwić wykorzystanie zgromadzonych doświadczeń w przyszłych projektach.
Obowiązkiem każdej osoby zaangażowanej w projekt jest poszukiwanie doświadczeń, a nie oczekiwanie na ich dostarczenie.
Zdefiniowane role i obowiązki
Złota zasada:
Projekt zgodny z PRINCE2 posiada zdefiniowane i uzgodnione role oraz obowiązki w swojej strukturze organizacyjnej, która uwzględnia interesy biznesu, użytkownika i dostawcy.
Projekty realizują ludzie. Nie pomoże nawet najlepsze uzasadnienie biznesowe, czy najlepszy kierownik projektu, jeśli do zespołu zostaną dopuszczone niewłaściwe osoby, lub jeśli nie wydano właściwych, jasno określonych i zrozumiałych dyspozycji działania dla tych osób. Wyraźne zdefiniowanie zakresu kompetencji, obowiązków i zależności pomiędzy osobami w zespole jest kluczowe dla efektywnej jego pracy.
Projekt może być wielofunkcyjny i rozciągnięty pomiędzy kilkoma organizacjami, gdzie osoby w niego zaangażowane mogą mieć różny wymiar pracy, różne priorytety, cele i interesy. Standardowe zarządzanie linowe (hierarchiczne) może nie zdać egzaminu i być po prostu niedostosowane do takich prac projektowych.
Zespoły więc muszą posiadać własną, jasno zdefiniowaną strukturę zarządzania rozdzieloną ze strukturą wynikającą z organizacji. Role i obowiązki poszczególnych osób muszą być rozdzielone, a kompetencje zdefiniowane tak aby zapewnić rzeczową i sprawną komunikację pomiędzy członkami zespołu.
Wszystkie zespoły posiadają następujących kluczowych interesariuszy:
- Sponsorów biznesowych – zatwierdzających cele i gwarantujących zwrot z inwestycji,
- Użytkowników – czyli tych, którzy skonsumują wypracowany produkt po ukończeniu projektu,
- Dostawców – (zewnętrznych [spoza organizacji] i wewnętrznych [w ramach organizacji]) zapewniających wymagane zasoby i kompetencje potrzebne w projekcie.
Wszystkie te grupy muszą mieć swoich reprezentantów w zespole, tak aby wspólnie wypracowywały ścieżkę realizacji produktu w ramach projektu.
Zarządzanie delegowane i etapowe
Złota zasada:
Projekt zgodny z PRINCE2 jest planowany, monitorowany i kontrolowany etap po etapie.
Etapy zarządcze dostarczają naczelnemu kierownictwu możliwość kontroli przy osiągnięciu kamieni milowych w realizacji projektu. Na końcu każdego etapu powinien być on oceniony, należy dokonać przeglądu Uzasadnienia Biznesowego, czy nadal jest ono aktualne. Każdy etap powinien być zakończony decyzją co do podejmowania następnych kroków (planów), potwierdzeniem co do zasadności kontynuacji projektu i zatwierdzeniem kontynuacji projektu.
Podział projektu na etapy umożliwia kierownictwu ewaluację zasadności co do jego prowadzenia i podejmowanie działań aktualizacyjnych czy naprawczych zanim „sprawy zajdą za daleko”. Błędem jest jednak dzielenie projektu na zbyt szczegółowe, drobne etapy, gdzie ciężar wdrażania zadań projektowych przeniesie się do zbędnego dokumentowania tych etapów, co ograniczy progres i zwiększa koszty prowadzenia projektu. Należy tak podzielić projekt, aby na horyzoncie zarysowanych było tyle etapów, by nie utracić wizji całości, ale też aby zobaczyć krytyczne miejsca mogące wprowadzać zwiększone ryzyko do projektu.
PRINCE2 rozwiązuje problem właściwego horyzontu w następujący sposób:
- dzieląc projekt na pewną liczbę etapów zarządczych,
- opracowując ogólny Plan Projektu i szczegółowy Plan Etapu (sukcesywnie dla każdego etapu),
- planując, delegując, monitorując i kontrolując projekt etap po etapie.
PRINCE2 wymaga, aby w projekcie znalazły się przynajmniej dwa etapy zarządcze: etap inicjowania i jeden lub więcej etapów zarządczych.
Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji
Złota zasada:
Projekt zgodny z PRINCE2 posiada tolerancje określone dla każdego z celów projektu, służące do ustanowienia granic dla delegowanych uprawnień.
PRINCE2 tworzy odpowiedni ład zarządzania projektem dzięki postawieniu wyraźnych obowiązków związanych z zarządzaniem strategicznym, zarządzaniem operacyjnym i dostarczaniem produktów projektu oraz jasno określając odpowiedzialność dla każdego szczebla zarządzania. Odpowiedzialność ta ustanawiana jest poprzez:
- Delegowanie uprawnień z jednego szczebla zarządzania na drugi poprzez ustalanie tolerancji dla sześciu podstawowych wskaźników wykonania planu:
- Czas – jaką dysponujemy możliwością wydłużenia, bądź skrócenia realizacji tego etapu.
- Koszt – jakie mamy możliwości przekroczenia lub zmniejszenia zaplanowanego budżetu.
- Jakość – czy posiadamy możliwość zmiany jakościowej dla produktu bez utraty jego funkcjonalności (np. czy w definicji wymiarów produktu mamy zapisaną tolerancję +/- 3%).
- Zakres – czy możliwe są odchylenia zaplanowanych produktów (np. lista wymagań dotyczących produktu + lista cech pożądanych).
- Ryzyko – czy możliwe jest działanie w ramach zagregowanych zagrożeń bez przekraczania granic dla realizacji planu.
- Korzyść – czy „mamy ruch” w zakresie osiągniętych korzyści (np. osiągnięcie poprawy 35% zamiast oczekiwanej 40%, lub redukcja kosztów o 25%).
- Ustanowienie takich mechanizmów sterowania powodujących natychmiastowe przekazywanie informacji o spodziewanych przekroczeniach czy odstępstwach na następny poziom zarządzania celem uzyskania decyzji co do dalszego postępowania.
- Ustanowienie takiego mechanizmu nadzoru, aby każdy szczebel zarządczy, iż ww. mechanizmy sterowania są skuteczne.
Wdrożenie modelu zarządzania opartego na wykorzystaniu tolerancji pozwala na elastyczne zarządzanie projektami i umożliwia odciążenie kierownictwa naczelnego od podejmowania decyzji poprzez delegowanie tych uprawnień na szczebel niższy, bez zwiększenia ryzyka utraty przez nich kontroli nad całością przedsięwzięcia.
Koncentracja na produktach
Złota zasada:
Projekt zgodny z PRINCE2 koncentruje się na zdefiniowaniu i dostarczeniu produktów, a w szczególności na spełnieniu określonych dla nich wymagań jakościowych.
Projekt odnoszący sukces to projekt nastawiony na wynik, a nie na działania. Wcześniejsze uzgodnienie spodziewanych celów, zdefiniowanie produktów przed przystąpieniem do jego realizacji nakierowuje projekt na wynik.
Celem projektu jest zaspokojenie oczekiwań interesariuszy zgodnie z Uzasadnieniem Biznesowym projektu. Wymusza to dokładną, wspólną dla wszystkich definicję produktu, ponieważ cel projektu może być różnie interpretowany jeśli nie zostały zdefiniowane ścisłe kryteria. Aby to uzyskać, projekt oparty na PRINCE2 korzysta z Opisu Produktów definiujących przeznaczenie, skład, źródło pochodzenia, format, kryteria jakości oraz metody sprawdzenia jakości każdego z produktów. Opisy te stanowią podstawę do oszacowania nakładów pracy, wymaganych zasobów, zależności i harmonogramu prac.
Brak skoncentrowania na produkcie obarczony jest ryzykiem niepowodzenia projektu spowodowanym sporami dotyczącymi akceptacji produktu, poprawki, niekontrolowane zmiany, niezadowolenie użytkownika itp.
Dostosowanie do warunków projektu
Złota zasada:
Metodyka PRINCE2 dostosowana jest do warunków konkretnego projektu, jego rozmiaru, złożoności, znaczenia, możliwości i ryzyka.
Wartość metodyki PRINCE2 polega na uniwersalizmie tej metodyki nie uwiązanej do rodzaju projektu, organizacji, położenia geograficznego, czy kultury. Metodyka jednak wymaga poprzez swój uniwersalizm dopasowania do konkretnego projektu, tak aby zarządzać nim w sposób maksymalnie efektywny, nie obarczony nadmiernym strukturalizmem (formalizmem), ani też nazbyt swobodnie. Celem dostosowania jest:
- Zapewnienie, że metodyka zarządzania projektem powiązana jest z otoczeniem projektu (dopasowanie do już istniejących modeli zarządzania biznesowego w organizacji).
- Zapewnienie, że mechanizmy zarządzania projektem uwzględniają skalę, złożoność, ważność, możliwości i ryzyko projektu.
Dostosowanie wymaga, aby Kierownik Projektu i Komitet Sterujący podjęli decyzję co do tego jak będzie stosowana metodyka i wobec jakich wytycznych. Dostosowując metodykę PRINCE2 należy pamiętać, że oparta jest ona na dostarczonych informacjach (formalnych w postaci dokumentów i nieformalnych w postaci np. wiedzy przekazanej) i podejmowanych decyzji.
Wszystkie powyższe zagadnienia powinny być opracowane w sposób taki, aby osoby biorące udział w projekcie rozumiały jam mają stosować tę metodykę. Opracowanie to w nazwie Dokumentacja Inicjowania Projektu jest integralnym elementem dostosowania metodyki.