TE#2: Metodyki – przegląd

Projekt

Zanim dokonamy przeglądu metodyk ustalić należy czym zajmuje się czym jest projekt.

Tak więc, jedną z definicji projektu wg Wikipedii jest:

„sekwencję niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami”.

Tak więc projektem jest “proces” zajmującym pewien okres czasu. Projektuje się zwykle jakąś “rzecz” unikatową, taką, której nikt wcześniej nie podjął się realizacji. Powołuje się odpowiedni zespół projektowy, który ulega rozwiązaniu po zakończeniu prac. Projektem może być np. wydanie nowej książki, budowa domu, tworzenie nowego oprogramowania, itd., itp.

Sekwencja działań w projekcie

Pierwszą cechą projektu, na którą zwracają uwagę Wysocki i McGary, jest sekwencyjność działań. Działanie jest zdefiniowaną częścią pracy, natomiast sekwencja to określona kolejność wykonywanych działań. Jak ustalić taką sekwencję? Autorzy „Efektywnego zarządzania projektami” proponują ustalać sekwencję działań w projekcie na podstawie nakładów i rezultatów. Wysocki i McGary radzą, żeby przy opracowywaniu sekwencji działań w projekcie odpowiedzieć sobie na dwa pytania:

• Jakie nakłady są potrzebne do rozpoczęcia działania?
• Jakie rezultaty przyniesie wykonanie danego zadania?

Niepowtarzalność działań w projekcie

Działania podejmowane w trakcie realizacji projektu są niepowtarzalne, podobnie zresztą jak cały projekt. Oznacza to, że tego samego projektu nigdy nie zrealizuje się w tych samych warunkach. Dla przykładu – firma budowlana może wykonuje setki domków jednorodzinnych, ale nigdy nie wykona dwóch takich samych domków i nigdy nie będzie budować ich w identyczny sposób. Dlaczego? Chociażby ze względu na różnice w terenie, dostępność materiałów budowlanych, ilość pracowników, których można zaangażować na daną budowę, itp.

Powiązanie działań w projekcie

Logiczną konsekwencją wspomnianej wcześniej sekwencyjności działań jest to, że poszczególne działania w projekcie są ze sobą powiązane. W projekcie niemal każde działanie wynika z poprzedniego. Dlatego niezmiernie ważne jest opracowanie logicznej sekwencji działań z uwzględnieniem rezultatów, ponieważ rezultat jednego działania powinien być nakładem kolejnego. Trzymając się przykładu budowy domu – nie da się wybudować w domu ścian, jeśli wcześniej nie wyleje się fundamentów.

Złożoność działań w projekcie

Działania w projekcie z reguły są złożone, a zatem ich wykonanie wymaga podjęcia wielu czynności różnego rodzaju przez więcej niż jedną osobę. Wysocki i McGary jako przykład takiego zadania złożonego w projekcie podają opracowanie intuicyjnego interfejsu użytkownika. Nie oznacza to jednak, że w projekcie wykonuje się tylko zadania złożone, bo trudno uznać za takie zadanie np. malowanie ścian w budowanym domu.

Cel projektu

Każdy projekt ma jakiś cel ogólny, np. wspomniana budowa domu. Autorzy Efektywnego zarządzania projektami zauważają też, że większe projekty mogą być dzielone na sub-projekty, czyli mniejsze projekty w ramach projektu, którymi można w pewnym sensie oddzielnie zarządzać. Jeśli głównym celem projektu byłaby np. budowa osiedla, to wtedy budowa każdego z budynków mogłaby być traktowana jako osobny sub-projekt. Taki podział może pomóc efektywnie zarządzać poszczególnymi działami projektu, ale nie zawsze musi przekładać się na polepszenie zarządzania całym projektem.

Czas realizacji w projekcie

Każdy projekt ma założony czas realizacji. Często jest on wyznaczony przez klienta, a nie przez wykonawcę projektu. Z zasady powinno być tak, że po wyznaczonej dacie ukończenia projekt uznaje się za zamknięty niezależnie od tego, czy przyniósł on oczekiwane rezultaty, czy też nie. Praktyka bywa jednak zupełnie inna, bo zdarza się, że projekty przekraczają zakładany czas realizacji nawet kilkukrotnie.

Limit budżetu w projekcie

Projekt trzeba wykonać zgodnie z założonym budżetem. Budżet również bywa newralgicznym elementem projektu, bo często to klient określa wysokość budżetu. Osoba zarządzająca projektem często staje więc przed trudnym zadaniem przekonania klienta o konieczności zwiększenia budżetu bądź zmiany zakresu projektu lub zasobów potrzebnych do wykonania projektu.

Wymagania klienta w projekcie

Co do zasady projekt musi być wykonany zgodnie z wymaganiami klienta. Oczywiście wymagania te mogą być narzucone, ale też mogą zostać ustalone wspólnie z osobą zarządzającą projektem. Musisz też brać pod uwagę, że wymagania klienta mogą się w każdej chwili zmienić. Klientowi może bowiem np. zmienić się koncepcja albo może się przekonać do zmiany, którą to Ty zaproponujesz. W każdej chwili musisz być zatem gotowy na zmianę wymagań klienta lub na konieczność negocjacji zakresu projektu.

Metodyka

Skoro już wiemy mniej więcej czym jest projekt, to teraz ustalmy czym jest metodyka.

Tak więc metodyka wg wspomnianej już Wikipedii to:

Reasumując Metodyka to pojęcie pokrewne metodzie i metodologii, skupiające się wokół zbioru środków i działań (metod) wybranych do realizacji określonego zadania czy rozwiązania konkretnego problemu.
W kontekście zarządzania i organizacji zasobów, metodyka ściśle związana jest z rozmaitymi koncepcjami zarządzania i możliwościami ich wykorzystania w praktyce, a także efektami ich zastosowania. W szerszym rozumieniu metodyka będzie prezentacją całościowego postępowania, w węższym zaś będzie to technika wykonania konkretnego działania mająca na celu uzyskanie określonego założenia. Wybór właściwych metod i instrumentów ich wprowadzenia do zarządzania staje się obecnie jednym z podstawowych problemów zarządzania²książka:Lachiewicz S., Matejuna M. (2007), Problemy współczesnej praktyki zarządzania Tom I, Łódź.

Metody zarządzania w przedsiębiorstwie rozumiane są jako powtarzalne sposoby działania, służące osiągnięciu określonego celu i możliwe do wielokrotnego powtarzania³książka: Wróblewski D. (red.) (2018), Zarządzanie ryzykiem: Przegląd wybranych metodyk, Józefów.

Metody, będące przedmiotem licznych opracowań literatury naukowej i specjalistycznej, stanowić mają wsparcie w realizacji funkcji zarządzania. Metodyki różnych aspektów zarządzania koncentrują się wokół zagadnień rzutujących na sprawność i skuteczność osiągania zamierzonych celów zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w innych instytucjach.

Skuteczne zarządzanie wymaga posiadania określonych umiejętności, a samo wdrożenie metod organizacji i zarządzania może pomóc, ale nie gwarantuje osiągnięcia zakładanych celów. Niezbędnym do oceny jest systematyczne poszerzanie wiedzy oraz zdobywanie doświadczeń z praktyki zarządzania.

Rodzaje Metodyk

Agile

Manifest Agile, a dokładniej Manifest Zwinnego Tworzenia Oprogramowania (ang. Manifesto for Agile Software Development) to dokument, który ukazał się w 2001 roku w ośrodku wypoczynkowym Snowbird w USA i zapoczątkował dynamiczny rozwój adaptacyjnego zarządzania projektami.

Manifest Agile spowodował głębokie przemiany w środowiskach programistycznych, a następnie przeniknął w niektóre obszary zarządzania projektami. Powstanie Agile Project Management było w dużej mierze reakcją na mało elastyczne metody zarządzania projektami informatycznymi, które uważano wówczas za zbyt sformalizowane i mało efektywne

Agile jest jedną z najpopularniejszych obecnie metodyk, która zakłada rozbicie projektu na iteracje, a następnie pracę nad jedną iteracją na raz, jednocześnie stale otrzymując strumień informacji zwrotnych. Gdy zespół zakończy iterację, element przekazywany jest z powrotem do klienta, klient przekazuje informacje zwrotne, a zespół poprawia iterację na podstawie tej opinii.

Agile to metodyka, która w dużej mierze opiera się na koncepcji Minimal Viable Product (MVP). Pierwsza para udanych iteracji zwykle stanowi rdzeń MVP. Agile narodził się w dziedzinie rozwoju oprogramowania, ale może być stosowany w każdej branży lub firmie.

Kanban

Kanban jest to opracowana w Japonii w latach 50 ubiegłego stulecia metoda zarządzania produkcją. Słowo Kanban pochodzi z języka japońskiego i oznacza kartkę papieru. W wolnym tłumaczeniu znaczy „widoczny opis” (z jęz. jap. Kan – widoczny, Ban – kartka papieru).

Kanban to kolejna technika, która może być stosowana w każdej dziedzinie biznesu. Tablica Kanban służy do wizualnego rozbijania projektu na zadania i sprawdzania statusu każdego zadania.

Tablica Kanban zawiera zwykle trzy segmenty: “Do zrobienia”, “W toku” i “Zrobione”, ale sposób organizacji i nazywania segmentów zależy całkowicie od Ciebie. Umieszczaj zadania w odpowiednich segmentach i przenoś zadania z jednego segmentu do drugiego.

Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła „7 x żadnych”:

• żadnych braków,
• żadnych opóźnień,
• żadnych zapasów,
• żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek,
• żadnych bezczynności,
• żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,
• żadnych przemieszczeń.

Rodzaje:

• Kanban produkcyjny – co i ile ma być wytworzone
• Kanban transportowy – co, ile, dla kogo, od kogo ma być przetransportowane
• Karty jednorazowego użytku Karty wielokrotnego użytku

Kanban ułatwia zarządzanie projektami i pozwala zidentyfikować obszary o niskiej wydajności. Jeśli zauważysz, że zbyt wiele zadań utknęło w trybie postępu, jest to wyraźny znak, że zadania zajmują więcej czasu niż początkowo planowano.

Scrum

Scrum został sformalizowany jako metoda produkcji oprogramowania przez Kena Schwabera w 1995 roku. Jeff Sutherland wraz z Ken Schwaberem na konferencji Association for Computing Machinery (ACM) przedstawili artykuł “SCRUM Development Process”, w którym opisali nowy sposób budowy oprogramowania. Obecnie Scrum to popularna metodyka tworzenia oprogramowania. Opiera się na pomyśle małych iteracji, takich jak Agile, istnieją tylko dodatkowe kroki. Na przykład Scrum oznacza, że spotykasz się codziennie przez 15 minut i dyskutujesz o tym, w jaki sposób realizowany jest projekt. Scrum zmusza Cię do wyznaczania celów krótkoterminowych i trzyma cię w ryzach, dzięki czemu możesz szybciej osiągać wspaniałe wyniki. Kreatywne projekty znacznie skorzystałyby na wdrożeniu metodyki Scrum.

Lean

Lean jest bardziej filozofią pracy niż metodyką. Wykształcona po drugiej wojnie światowej z korzeniami w przemyśle motoryzacyjnym Japonii, gdzie kluczową rolę w jej powstaniu odegrał Taiichi Ohno, inżynier i twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty. Bazowym przesłaniem filozofii Lean jest mądrzejsza, a nie trudniejsza praca. Lean definiuje wszystkie rzeczy, które powinieneś wykorzenić ze swojego życia, aby stać się szalenie produktywnym. Są to Muda, Mura i Muri.

Muda to wszystko, co nie ma wartości w procesie pracy. Może to być inwentaryzacja, nadmierny ruch, przeglądanie stron internetowych i tak dalej. Eliminując Mudę, sprawiasz, że twoje wyniki pracy są tak pełne wartości, że nikt nie może Cię przewyższyć. Mura to niespójność procesu pracy. Możesz wykonać zadanie za godzinę, a następnie spędzić cały dzień czekając na opinię klienta. Czas oczekiwania to Mura. Wreszcie Muri jest presją i stresem, które kładziesz na ludzi bez oczywistych powodów.

Ostatecznie metodyka Lean pozwala spojrzeć krytycznie na proces pracy. Gdy zmniejszysz ilość odpadów w procesie pracy, będziesz w stanie znacznie poprawić wynik.

Waterfall – model kaskadowy

Jest to jedna z najstarszych metod zarządzania projektami, łatwa i skomplikowana jednocześnie. Jej nazwa wprowadzona została przez Winstona W. Royce’a w roku 1970, w artykule „Managing the Development of Large Software Systems”.

Z Waterfall musisz znać dokładne wyniki, budżet i mieć ustalony termin. Projekt dzieli się na etapy, a każdy z których zależy od ukończenia poprzedniego. Tak jak w tytułowym wodospad, woda spada w dół pokonując kolejne kaskady, tak i tutaj brak możliwości powrotu zakłada dokładne planowanie i sztywne ograniczenia. Zakres projektu rzadko się zmienia, a kiedy to się zdarza, cały projekt zwykle ulega chaosowi.

CPM – Critical Path Method – metoda ścieżki krytycznej

Metodę CPM opracowano w latach 1956-1957 w USA. Jej autorami byli J. Kelley i R. Walker, pracownicy firmy DuPont. Opracowali tą metodę w celu usprawnienia prac przy produkcji neoprenu. Inżynierowie byli zaniepokojeni dużą ilością przestojów podczas konserwacji maszyn. Dzięki zastosowaniu metody CPM mogli skrócić czas przestojów ze 125 do 93 godzin, dzięki temu mogli poprawić wyniki ekonomiczne.

Jej podstawę stanowi budowa szczególnego rodzaju grafu sieciowego (przedstawiającego czynności i zdarzenia składające się na projekt) i dokonywanie wyliczeń na podstawie tego grafu. Dzięki tym wyliczeniem uzyskujemy plan realizacji projektu. Ten specyficzny rodzaj grafu (sieci) jest określany siecią zależności lub wykresem sieciowym. Sieć ta opiera się na dwupunktowych modelach sieciowych, czyli takich gdzie czynności są reprezentowane za pomocą łuków grafu, a zdarzenia za pomocą węzłów grafu

Ta metodyka jest algorytmem opartym na matematyce. W metodzie ścieżki krytycznej postępujesz zgodnie z trzema krokami:

• określ listę czynności,
• ustaw zależności między działaniami,
• oszacuj, ile czasu zajmie każde działanie.

Gdy przejdziesz przez te trzy etapy przygotowawcze, będziesz mógł zobaczyć, która ścieżka jest najkrótsza. Metoda ścieżki krytycznej pozwala pozbyć się działań, które mogą opóźnić projekt.

Metoda ścieżki krytycznej jest przydatna w przypadku dużych projektów o określonym zakresie. Elastyczność to ostatnia rzecz, która przychodzi na myśl w projektach Critical Path Method.

Six Sigma

Six Sigma (Sześć Sigma) jest to jedna z najnowszych koncepcji zarządzania jakością. Wywodzi się z USA, gdzie pod koniec lat 80. ubiegłego stulecia wprowadzono ją w zakładach Motorola. Sięgając daleko w przeszłość, korzeni Six Sigma można doszukiwać się w początkach ery przemysłowej w XVIII wieku, kiedy genialny matematyk Frederick Carl Gauss stworzył koncepcję rozkładu normalnego, zwanego od jego nazwiska także rozkładem Gaussa.

Definicja Six Sigma

W zakładach Motorola powstała definicja Six Sigma, według której:
„Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta.”

Czym jest Six Sigma?

„Sigma” to wyrażenie zaczerpnięte ze statystyki. Oznacza ono odchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości średniej. Six Sigma oznacza więc sześciokrotną odległość odchylenia standardowego. Odchylenie standardowe jest dla nas informacją o ilość jednostek niezgodnych w warunkach, gdy proces jest wycentrowany, a dana cecha to cech o rozkładzie normalnym. Zainteresowanym dokładniejszym poznaniem tych zależności zalecam sięgnięcie do podstaw statystyki lub publikacji z zakresu zarządzania jakością. Aby nie zagłębiać się w zawiłości statystyki, najprościej będzie stwierdzić, że im większa jest „sigma”, tym lepiej (mniejsza jest ilość błędów). Błędy te podawane są za pomocą liczby DPMO (ang. defects per milion opportunities – defekty na milion możliwości).

Stosunkowo nowa metodyka zarządzania projektami, ma na celu znalezienie idealnej równowagi między wydajnością projektu, celami biznesowymi i morale pracowników. Kluczową ideą tej metody jest zapobieganie błędom, zanim jeszcze się pojawią. Inną ważną ideą w metodzie Sześć Sigma jest myślenie statystyczne. Od kluczowych członków zespołu oczekuje się przeszkolenia w zakresie zaawansowanych statystyk i zarządzania projektami.

Metoda Six Sigma opiera się na 5 krokach:

• definiowanie
• mierzenie
• analiza
• poprawa
• kontrola

Metoda Six Sigma działa w przypadku projektów, które mają jasne cele i niezachwiane wsparcie zespołu decyzyjnego.

RAD – Rapid Applications Development

Jest to metoda oparta na stałej iteracji, podobnie jak Agile i Scrum. Ta metoda sprawdza się najlepiej w przypadku dobrze skalowalnych projektów, które można ulepszyć w nieskończoność.

RAD jest ściśle powiązana z pracami developerskimi w zakresie oprogramowania, stanowi rozwinięcie IDE (Integrated Development Environment) i jest znana programistom bardziej jako narzędzie szybkiego tworzenia oprogramowania niż metodyki zarządzania projektami.

Metodyka RAD przedstawia 4 etapy projektu. Pamiętaj, że jest to proces cykliczny, więc po zakończeniu ostatniego etapu proces wraca do pierwszego etapu.

• Planning Requirements – zbieranie wszystkich niezbędnych informacji w celu rozpoczęcia realizacji projektu.
• User Design – zbieranie opinii użytkowników w celu stworzenia architektury systemu.
• Rapid Construction – budowanie systemu w oparciu o zebrane informacje i opinie użytkowników.
• Cutover – uruchomienie projektu w środowisku rzeczywistym i testowanie.

Prince 2 czyli projekty w sterowanym środowisku

Metodyka PRINCE2 (Project IN Controlled Environment) została stworzona i była modyfikowana w Wielkiej Brytanii. Powstała ona w roku 1989 dzięki Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). Nie została ona stworzona przez CCTA od podstaw, lecz powstała na bazie metodyki PROMPT opracowanej przez firmę Simpact System w 1975 roku. W roku 1979 CCTA wprowadziło metodykę PROMPT jako standard do stosowania we wszystkich projektach informatycznych wykonywanych dla potrzeb Rządu Wielkiej Brytanii. Działania te były także wspierane przez firmę ICL, co przyczyniło się do dalszego rozwoju tejże metodyki.

W 1989 roku metodyka PRINCE została po raz pierwszy zaprezentowana i od tamtej chwili oficjalnie zastąpiła PROMPT i stała się obowiązującym standardem w Wielkiej Brytanii.

Podobnie jak Waterfall, Prince2 jest metodyką zarządzania projektami z czasów, gdy zmiana zakresu projektu była równa śmierci. Prince2 polega na rygorystycznym planowaniu na początku projektu i utrzymaniu projektu w stanie zorganizowanym i kontrolowanym przez cały cykl jego życia.

Prince2 definiuje 7 etapów cyklu życia projektu:

• Uruchamianie projektu – złożenie wniosku o projekt i przedstawienie szczegółów.
• Inicjowanie projektu – ocena projektu i uzasadnienie biznesowe.
• Strategiczne zarządzanie projektem – określenie zakresu, budżetu i harmonogramu projektu.
• Sterowanie etapem – kierownik projektu nadzoruje wykonanie projektu i w razie potrzeby koryguje przebieg działania.
• Zarządzanie wytwarzaniem produktów – projekt jest oceniany na podstawie wyników.
• Zarządzanie zakresem etapu – projekt oceniany jest według zdefiniowanego harmonogramu.
• Zamykanie projektu – etap, w którym projekt jest dostarczany, a raporty końcowe są składane.

Prince2 jest obecnie stosowana jako jedna z częstszych metod prowadzenia projektu, dlatego też oprzemy się na tej metodyce w dalszej części kursu.

PMI – Project Management Institute

W roku 1969 powstał Project Management Institute w Pensylwanii w USA jako stowarzyszenie non profit zrzeszające profesjonalistów w dziedzinie zarządzania projektami. Zbiór reguł opracowanych przez PMI został skodyfikowany i wydany w postaci PMBOK® Guide. Ta publikacja jest powszechnie uznawana za podstawę wiedzy profesjonalnego kierownika projektu. Planowanie jest kluczem do metody PMI. Podobnie jak Waterfall, PMI działa doskonale w przypadku kłopotliwych projektów, które mają ścisłe budżety i ograniczony czas.

PMI dzieli projekt na pięć etapów:

• koncepcja i inicjacja,
• planowanie,
• wykonanie,
• wydajność i monitorowanie,
• zamknięcie.

Kroki są uporządkowane w kolejności, więc każdy krok musi zostać sfinalizowany, zanim będziesz mógł przejść do następnego.

PMI to świetna metodyka, która sprawdziła się w przypadku tysięcy dużych projektów w Stanach Zjednoczonych. Jednak nie jest to idealne rozwiązanie dla małych firm, w których decyzje podejmowane są na bieżąco, a zmiana jest nieunikniona.

TenStep

Jest to metodyka zarządzania projektami stworzona na bazie biblioteki dobrych praktyk Project Management Body of Knowledge, opracowanej przez Project Management Institute.

Poszczególne kroki (steps) odpowiadają na potrzebę zwiększania dyscypliny zarządzania projektem wraz ze wzrostem jego skali. Numeracja kroków ustala równocześnie ich priorytety.

Zdefiniowane kroki TenStep:

• Krok 1 – zdefiniowanie pracy do wykonania
• Krok 2 – budowanie planu i budżetu
• Krok 3 – zarządzanie harmonogramem i budżetem
• Krok 4 – zarządzanie problemami krytycznymi
• Krok 5 – zarządzanie zmianą
• Krok 6 – zarządzanie komunikacją
• Krok 7 – zarządzanie ryzykami
• Krok 8 – zarządzanie ludźmi
• Krok 9 – zarządzanie jakością
• Krok 10 – zarządzanie pomiarami

Podsumowanie

Ostatecznie cała technika zarządzania projektem może być postrzegana jako tradycyjna lub nowoczesna. Większość projektów związanych z tworzeniem oprogramowania wymaga nowoczesnego podejścia – są to elastyczne projekty z przybliżonym pojęciem ostatecznego zakresu, czasu i budżetu. Metodyki Agile, Lean, Scrum i Rapid Applications najlepiej sprawdzają się w przypadku takich projektów. Z drugiej strony, tradycyjne podejście faworyzuje wszystkie czynniki przed podjęciem ostatecznej decyzji. Takie podejście eliminuje zmarnowany wysiłek ale nie pozwala na kreatywność. Tradycyjne metodyki podejścia, takie jak Waterfall, Prince2, PMI, Six Sigma i metoda ścieżki krytycznej sprawdzają się najlepiej w przypadku projektów, w których ostateczny wynik jest jasno określony, na przykład projekt budowlany lub nowy projekt modelu samochodowego. Wreszcie, Kanban to świetna metodyka zwiększania produktywności osobistej i wykonywania zadań zespołowych.