Bardzo dobrym wstępem do zarządzania jest książka „Zarządzanie projektem informatycznym. Projekty w środowisku wirtualnym Czynniki sukcesu i niepowodzeń projektów” autorstwa Kazimierza Frączkowskiego, gdzie w pierwszym rozdziale pisze on:
Potrzeba zarządzania jest pochodną złożoności przedsięwzięć, których realizacja rozciąga się w czasie, angażuje zasoby i ma określony cel. Można postawić tezę, że zarządzanie może obejmować działania pojedynczego człowieka do dużych złożonych przedsiębiorstw, korporacji, organizmów państwowych i międzynarodowych. Z tymi ostatnimi mamy do czynienia dopiero od setek lat, ale zarządzanie uprawiano już od tysiącleci. Powstające w starożytności cywilizacje swój rozwój i osiągnięcia zawdzięczają jednostkom, które posługiwały się adekwatnymi do istniejącego otoczenia efektywnymi metodami zarządzania. W Egipcie nie powstałyby piramidy, gdyby przy ich budowie nie zastosowano takich elementów zarządzania, jak planowanie, organizowanie i kontrolowanie zaplanowanych prac. Aleksander Wielki, zwany Macedońskim (356–323 p.n.e.), król Macedonii i wychowanek Arystotelesa, posługiwał się sztabową organizacją w koordynacji działań w toku swoich kampanii wojennych, co zapewniło mu w historii miano znakomitego stratega i taktyka oraz administratora. Cesarstwo rzymskie rozwinęło dobrze wykształconą strukturę organizacyjną, której podstawą był system komunikacji (wszystkie drogi prowadzą do Rzymu) i kontroli. Na temat praktyk i koncepcji zarządzania wypowiadał się Sokrates w 400 roku p.n.e.; Platon w 350 roku p.n.e. opisał specjalizację pracy; Farabi, Alfarabi, właściwie Muhammad ibn Takhan abu Nasr al.-Farabi, podał kilka cech przywództwa w 900 roku n.e. Kształtowanie się dokonań w dziedzinie zarządzania przedstawiono na rysunku 1.1. Współcześni prekursorzy zarządzania rozwinęli swą działalność dopiero w XIX wieku. Robert Owen (1771–1858), angielski ekonomista, filozof, polityk, przemysłowiec i reformator, był jednym z pierwszych menedżerów, który dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich organizacji. Do jego czasów na robotników fabrycznych patrzono w sposób bardzo podobny jak na maszyny czy sprzęt. Owen, który sam był właścicielem fabryk, był przekonany, że robotnicy mają prawo do poszanowania i godności, dlatego w kierowanej przez siebie przędzalni w New Lamark wdrożył unikatowy wówczas program socjalny (budowa mieszkań dla robotników, podwyżka płac, skrócenie czasu pracy). Wychodził z założenia, że większa troska o robotnika zaowocuje zwiększoną wydajnością pracy. Jego koncepcjami był zachwycony car Mikołaj I, od którego otrzymał propozycję osiedlenia się w Rosji wraz z 2 mln angielskich robotników. Mimo że nie znalazł naśladowców wśród sobie współczesnych, jego idee zostały później rozwinięte w behawioralnym podejściu do zarządzania. Charles Babbage (1792–1871), angielski matematyk, pionier informatyki, profesor uniwersytetu Cambridge (1828–1839), koncentrował uwagę na efektywności produkcji. Babbage wiązał wielkie nadzieje z podziałem pracy i był orędownikiem zastosowania matematyki do takich problemów, jak efektywne wykorzystanie maszyn, pomieszczeń i materiałów. W tym sensie jego praca wyprzedziła zarówno klasyczne, jak i ilościowe spojrzenie na zarządzanie. Babbage dostrzegał jednak również człowieka. Rozumiał korzyści płynące z współdziałania pracodawcy i robotników, i rozumiał korzyści płynące ze współudziału w zyskach tych ostatnich. Współcześni prekursorzy naukowego zarządzania to między innymi Federic W. Taylor (1865–1915), Frank Gilbreth (1868–1924), Henry Gantt (1861–19190 czy Harrington Emerson (1853–1931). Pionierem w dziedzinie wydajności pracy był niewątpliwie Taylor, który wprowadził liczne innowacje w sposobie projektowania stanowiska pracy, szkolenia pracowników, którzy mieli pracę wykonywać i uzyskiwać wyższą jakość produkowanych wyrobów. Prekursorzy zarządzania Współcześnie zarządzanie kojarzy nam się przede wszystkim z dużymi przedsiębiorstwami, korporacjami, organizacjami, które są kierowane przez zarządy, prezesów, rady nadzorcze. Zanim do tego doszliśmy, na przestrzeni wielu stuleci żyły narody i ich wybitni przedstawiciele, którzy stworzyli podwaliny naszej cywilizacji.
- Sumerowie – znani są z metod zarządzania opartych na spisanych przepisach,
- Egipcjanie – stworzyli reguły i praktyki w budowie piramid,
- Babilończycy – zaczęli stosować szeroki zestaw aktów prawnych i środków politycznych w zarządzaniu,
- Grecy – specjalizowali się w różnych systemach zarządzania miastami i państwami,
- Rzymianie – używali struktury organizacyjnej w celu komunikacji i kontroli,
- Chińczycy – wprowadzili rozległą strukturę organizacyjną dla agencji rządowych oraz w dziedzinie sztuki,
- Wenecjanie – zastosowali projektowanie organizacji i planowanie do osiągnięcia celu, jakim było panowanie na morzu.
Chciałbym podać tylko skromny wybór spośród znamienitych postaci, które wywarły olbrzymi wpływ na postęp w zarządzaniu. Ze względu na charakter tej książki przytaczam tylko bardzo skróconą ich charakterystykę:
- Sokrates 400 p.n.e. – autor koncepcji i praktyki zarządzania,
- Platon 350 p.n.e. – podkreślał rolę specjalizacji w pracy,
- Alfarbi 900 p.n.e. – wyróżniał znaczenie posiadania cechy przywództwa w zarządzaniu,
- Robert Owen 1771–1858 – zmienił sposób traktowania i nadał duże znaczenie warunkom ludzkiej pracy,
- Charles Babage 1752–1871 – koncentrował się na efektywności produkcji,
- Frank Gilberth 1868–1924 – projektant wydajnych stanowisk pracy,
- Lilian Gilbert 1879–1972 – prace nad optymalizacją np. optymalizacja sposobu układania cegły, psychologia przemysłu, „z dwunastką taniej” (była matką12 dzieci),
- Henry Gantt 1861–1912 – autor powszechnie stosowanego wykresu Gantta,
- Harrington Emerson 1853–1931 – doradca organizacyjny rządu USA,
- Henry Ford 1863–1947 – wynalazca taśmy produkcyjnej,
- Eliyahu Goldratt – łańcuch krytyczny, tak silna organizacja, jak silne jej najsłabsze ogniwo,
- Frederick W. Taylor 1861–1919 – pionier w dziedzinie wydajności pracy.
Definicji zarządzania jest wiele, tak jak książek na ten temat. Większość z nich dąży do zwięzłego i precyzyjnego zdefiniowania istoty zagadnienia, jednak to czym jest zarządzanie zależy od szczebla, obszaru i organizacji, gdzie następuje proces zarządzania. Jedna z definicji mówi, że zarządzanie to dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, aby wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób [F.W. Taylor. Shop Manager, Harper & Row, New York 1903, s. 21]. Gdy przedmiotem zarządzania będą projekty informatyczne oraz zakres kompetencji i czynności należący do kierownika projektu, wówczas zarządzanie możemy zdefiniować jako ogół działań zmierzających do efektywnego wykorzystania zespołów ludzkich, środków materialnych i czasu w celu osiągnięcia wcześniej sformułowanego celu projektu informatycznego w określonej technologii zakresie i jakości. W procesie zarządzania można wyróżnić pięć podstawowych funkcji: planowanie, organizowanie, przekazywanie poleceń, koordynację i kontrolowanie. W ramach każdej z tych funkcji zarządzający może wykorzystywać określone środki organizacyjne, motywacyjne i techniczne, służące do ich realizacji. Zarządzanie to także nauka o metodach, zasadach i instrumentach dotyczących realizacji podanych założeń.
Jak widać z załączonego rozdziału tematyka zarządzania jest tematyką rozważaną od prahistorii człowieka. Pomimo tak antycznego rodowodu zarządzania główne jego cechy są niezmienne i krytycznie istotne po dziś dzień. Podejmując się zarządzania projektem (np. tworzenia gry) musimy odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
- Jaki jest cel przedsięwzięcia, którym chcemy zarządzać,
- Ile mamy czasu na przeprowadzenie realizacji projektu,
- Ile mamy środków na sfinansowanie realizacji projektu,
- Jakimi zasobami dysponujemy w celu realizacji projektu:
- zasoby materialne w postaci sprzętu,
- zasoby ludzkie w postaci pracowników,
- zasoby wiedzy (know-how) umożliwiające podjęcie się zadania,
- Jakie zagrożenia przewidujemy, że mogą stanąć na przeszkodzie,
- Jakie mamy „rezerwy” możliwe do uruchomienia w przypadku powstania problemów w realizacji:
- finansowe,
- zasobów ludzkich,
- wsparcia logistycznego i merytorycznego.
W momencie otrzymania zlecenia na wykonanie projektu w zasadzie wiadomo, co jest do zrobienia, jednak nie wystarczy to jeszcze, żeby rozpocząć jego realizację. Należy przygotować plan.
Planowanie jest niezbędne dla prawidłowego przeprowadzenia projektu. Przy realizacji wielu projektów wychodzi się z błędnego przeświadczenia, że długie i szczegółowe planowanie powoduje tylko niepotrzebne wydłużenie czasu wykonania projektu. W rzeczywistości jest dokładnie na odwrót – przedsięwzięcia, w których przeznaczy się odpowiednio dużo czasu i środków na zaplanowanie prac, kończą się wcześniej niż projekty, gdzie zredukowano planowanie do minimum . Ponadto wymagają one ogólnie mniej zasobów i pozwalają na ich lepsze wykorzystanie od samego początku projektu. W dobrze zaplanowanych projektach kryzysy pojawiają się rzadziej i są mniej niebezpieczne, ponieważ zagrożenia dla projektu zostały w dużym stopniu zidentyfikowane podczas fazy planowania.
Planowanie umożliwia także lepszą kontrolę nad przebiegiem prac. Wiedząc, co i jak chcemy osiągnąć łatwiej nam potwierdzić, że nasze działania prowadzą do tego właśnie celu. Jeśli podczas realizacji zadania w pewnym miejscu zaczniemy odchodzić z wyznaczonej ścieżki, plan pozwoli nam szybko to zauważyć i sprowadzić projekt z powrotem na właściwy tor.
Pochodną planowania jest ustalenie harmonogramu prac. Na podstawie ram czasowych założonych w definicji wymagań projektu, należy tak rozplanować terminy wykonania prac, żeby zmieścić się w nich z realizacją projektu.
Plan zarządzania projektem przyjmuje formę oficjalnego dokumentu, który przygotowuje kierownik projektu i który jest przeznaczony nie dla klienta, lecz dla wykonawców zadania. Jest to bardzo ważny dokument, jeden z najwcześniej powstających, który w sposób wiążący definiuje m.in. produkt, jakiego oczekujemy, sposób implementacji projektu oraz procesy zarządzania projektem, występujące podczas jego prowadzenia.
Plan zarządzania projektem rozpoczyna się wstępem, w którym opisywane jest tło projektu – organizacja, dla której prowadzony będzie projekt, zdarzenia, które doprowadziły do potrzeby uruchomienia projektu lub inne informacje, które nie mają bezpośredniego wpływu na realizację projektu, ale pomagają zrozumieć środowisko, w jakim projekt będzie prowadzony.
Ponadto we wstępie umieszcza się słownik pojęć. Jest to lista terminów, które będą pojawiać się w treści planu, a mogą być niezrozumiałe dla czytelnika. Należy starannie dobrać umieszczone w słowniku pojęcia, żeby jednocześnie nie przytłoczyć czytelnika oczywistymi definicjami nie pominąć trudnych bądź niejednoznacznych terminów.
Wstęp zawiera wreszcie odniesienia do innych dokumentów, do których odnosi się w planie, np. normy, umowy itp. Umieszczenie odniesień pomaga zachować plan w rozsądnych rozmiarach, a jednocześnie pozwala czytelnikowi przyswoić wszelkie niezbędne szczegóły planu zarządzania projektem.
Po wstępie następuje pora na zdefiniowanie celu projektu. Przede wszystkim należy opisać, jakie cele biznesowe klient chciałby osiągnąć przy pomocy produktu, którego przygotowanie zlecił. Dzięki temu czytelnik na każdym poziomie w hierarchii ważności w projekcie będzie wiedział, które elementy produktu są dla klienta najważniejsze i na jakie funkcjonalności kłaść nacisk.
Po opisaniu powodów uruchomienia projektu w planie zarządzania projektem umieszczony zostaje opis zakresu projektu. Wyszczególnione muszą zostać obszary i funkcjonalności, które obejmować będzie projekt. Zakres może obejmować np. opis odcinka drogi, który zostanie wyremontowany lub listę działów, które zostaną objęte informatyzacją. Jeśli ta informacja nie jest jednoznaczna, w planie umieszcza się także wyraźnie napisane funkcjonalności będące poza zakresem projektu. Często w łatwiejszym zrozumieniu dokumentu pomaga konkretne sprecyzowanie obszarów, których projekt uwzględniał nie będzie niż tylko nie wymienienie tego w jego zakresie.
Następnie w definicji opisu znajdują się oszacowania i założenia, jakie przyjmuje się przed rozpoczęciem realizacji projektu. Dobrze byłoby, gdyby udało się dotrzymać tych szacunków. Mogą się tu znaleźć pewne założenia, co do budżetu, jakim dysponować będzie kierownictwo projektu. Umieścić można także w tym miejscu założenia mówiące np., że wyboru podwykonawców dokonuje komitet sterujący lub, że projekt zamknie się w kwocie $100,000.
Definicja projektu zawiera także bardzo ważną część, jaką jest opis standardów komunikacji. Poszczególni udziałowcy projektu muszą kontaktować się ze sobą, wymieniać informacje i w sposób formalny dokumentować różne czynności wykonane przy projekcie. Do tego projekt generuje dużą ilość wiedzy na swój temat – treści te stanowić będą przyszłą dokumentację zarówno przebiegu projektu, jak i samego wytworzonego produktu. Standard komunikacji to skomplikowana struktura obiegu dokumentów w projekcie. Określa, jakie treści mają być dokumentowane, kto będzie je tworzył i kto jest odbiorcą każdego z typów dokumentów. Ponadto określona jest także forma dokumentu – czy będzie to dokument papierowy, czy elektroniczny.
Forma pośrednio determinuje kanał dystrybucji – jeden dokument może wymagać powielenia go w kilku kopiach i złożenia na nim odręcznego podpisu (np. dokumenty odbioru), inne mogą krążyć tylko drogą e-mailową lub być umieszczane na portalu, jeszcze inne mogą być kierowane do archiwum, gdzie wzbogacą bazę wiedzy o projekcie. Określenie standardów dokumentacji ma także na celu sprecyzowanie, jakiego rodzaju (np. na jakim poziomie szczegółowości) dokumenty mają trafiać do poszczególnych szczebli udziałowców projektu. Nie ma sensu, żeby kierownik projektu otrzymywał informacje od wszystkich programistów pracujących przy projekcie na temat ich kłopotów z konkretną biblioteką. Tego typu treści mogą trafiać do szefa zespołu programistów, a on powinien zdecydować, czy informacja ta jest na tyle istotna, żeby informować kogoś wyżej o przewidywanym opóźnieniu w realizacji konkretnego modułu. Bardzo często strategia komunikacji stanowi osobny dokument, do którego odniesienie znajduje się w planie zarządzania projektem.
Wreszcie w definicji projektu należy określić jego cel. Cel projektu to opis tego, czego oczekuje się od wykonawcy. Jest to informacja o produkcie będącym rezultatem projektu. Cel projektu może także zawierać ograniczenia nałożone na produkt oraz wymagania dodatkowe, jakie powinny być przez niego spełnione, aby projekt uznać za udany. Np. celem projektu informatycznego może być wytworzenie oprogramowania wspierającego sprzedaż w firmie klienta. System ma jednak współpracować z działającym aktualnie oprogramowaniem księgowym i mieć dostęp przez WWW. To bardzo uproszczony przykład celu projektu, ale obrazuje treść w nim zawartą. Projekt dąży do zrealizowania celu przed nim postawionego.
Następnym dużym elementem, który należy zawrzeć w planie zarządzania projektem jest opis jego realizacji. To bardzo duża część planu, w której określone będą przede wszystkim ramy czasowe, w których projekt ma zostać wykonany. Jeśli projekt jest podzielony na etapy, wtedy ich opis także powinien zostać zawarty w planie. Każdy z etapów zostaje wtedy szczegółowo opisany z uwzględnieniem jego rezultatów końcowych oraz terminu, w którym będzie realizowany. Opis realizacji zawiera także takie szczegółowe plany, jak diagramy Gantta obrazujące strukturę podziału prac (WBS – work breakdown structure), wyznaczające kamienie milowe projektu i wszystkie ścieżki składające się na realizację projektu.
Po opisie realizacji, w planie pojawia się opis procesów zarządzania projektem, jakie zostaną zastosowane przy jego realizacji. Wśród nich znajdą się zarządzanie jakością, kontrolowanie zakresu, zarządzanie kryzysowe, kontrolowanie dotrzymania warunków kontraktu, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie budżetem, procesy zamknięcia projektu.
Na zarządzanie jakością składa się opis czynności, jakie będą przedsięwzięte, aby zapewnić produktowi i zarządzaniu projektem odpowiednią jakość. Do tych czynności może należeć kontrola zawartości dokumentów krążących w projekcie pod kątem zgodności z założonymi standardami, albo sprawdzanie, czy produkt wytwarzany jest zgodnie z przyjętymi zasadami sztuki.
Kontrolowanie zakresu obejmuje działania, które należy wykonać, aby tworzony produkt spełniał założone wymagania, mieścił się w budżecie i ramach czasowych. Określone w tym punkcie są także czynności, które powinny zostać podjęte, jeśli w perspektywie pojawią się czynniki sprawiające, że któreś z wymienionych kryteriów nie zostanie dotrzymane.
Zarządzanie kryzysowe to podział odpowiedzialności między kierownika projektu, komitet sterujący i inne, które definiują zachowania na wypadek wystąpienia niespodziewanego utrudnienia dla realizacji projektu. Opisane jest, kto ma jakie kompetencje do podejmowania decyzji, czyjej akceptacji muszą one wymagać, jaki dokument należy przy tej okazji sporządzić, itp.
Obowiązek zarządzanie podwykonawcami zwykle spada na głowę kierownika projektu i to on jest odpowiedzialny za to, żeby ich produkty były kontrolowane, a terminy dotrzymane – w skrócie, żeby pieniądze na podwykonawców były właściwie wydawane. W planie zarządzania projektem opisane są czynności mające na celu wprowadzenie powyższych mechanizmów kontrolnych w życie.
Zarządzanie ryzykiem, to jedna z najważniejszych części planu zarządzania projektem. Zdefiniowane są tu jawnie czynniki, które mogą zagrozić powodzeniu projektu. Przy każdym wymienionym ryzyku podawany jest poziom jego wpływu na koszt, harmonogram lub zakres projektu oraz oszacowane prawdopodobieństwo wystąpienia tego czynnika ryzyka. Ponadto znajdują się tu także gotowe zestawy działań, jakie należy wykonać po stwierdzeniu niebezpieczeństwa.
Staranne zidentyfikowanie potencjalnych niebezpieczeństw jest w projekcie niezbędne. Chodzi o to, żeby jak najcelniej przewidzieć czynniki (zewnętrzne lub wewnętrzne), które mogą wpłynąć negatywnie na realizację projektu. Ich trafne wskazanie pozwoli skrócić czas radzenia sobie z nimi i zminimalizuje ich skutki.
Istnieją czynniki ryzyka występujące praktycznie we wszystkich projektach (np. utrata ważnego członka zespołu, opóźnienie dostaw materiałów). Z takimi zagrożeniami łatwo sobie poradzić, bo ich częste występowanie pozwoliło wypracować skuteczne metody ich rozwiązywania. Są także ryzyka, które są charakterystyczne dla konkretnych projektów (np. zmiana przepisów, zmiana zarządu, awans przeciwnika projektu). Takie zagrożenia dużo trudniejsze do zidentyfikowania i często większy jest kłopot z określeniem ich prawdopodobieństwa i potencjalnego wpływu na projekt. Żeby posiąść wiedzę o takich ryzykach, należy zastanowić się dobrze nad charakterem projektu i spróbować wskazać punkty niezależne od kierownictwa projektu, od których zależeć będzie przygotowywany produkt. Mogą to być zarówno punkty wewnątrz firmy (np. decyzje akcjonariuszy), jak i zewnętrzne. Umiejętności przewidywania możliwych niebezpieczeństw przychodzą wraz z doświadczeniem – nie sposób tylko na podstawie szkoleń wykształcić w sobie tych zdolności.
Kolejnym podpunktem opisu zarządzania projektem w planie zarządzania projektem jest zarządzanie budżetem. W tym miejscu należy napisać ile pieniędzy, na jakie cele i kiedy zostanie przekazanych do projektu. Ten opis może być bardziej lub mniej szczegółowy, jednak suma końcowa powinna zostać wyraźnie określona.
Na końcu opisu zarządzania projektem znajduje się opis procesów, które nastąpią pod koniec projektu i będą towarzyszyły jego zamknięciu. Określone w tym miejscu są działania, które będą wtedy podjęte. W ich skład może wchodzić podsumowanie budżetu, przyjęcie dokumentacji końcowej, wytworzenie raportu końcowego i inne.
Takie scharakteryzowanie wszystkich niezbędnych punktów bazowych pozwala uniknąć fiaska grożącego przedsięwzięciu, a wynikającego z niedoszacowania kosztów, przeszacowania zasobów czy też wystąpienia nieuwzględnionych ryzyk. Oczywiście zawsze istnieją ryzyka sytuacyjne nie do przewidzenia takie jak zmiana koniunktury, klęski żywiołowe, działania podmiotów trzecich, ale przygotowanie scenariuszy postępowania pozwala zminimalizować te kwestie w maksymalny sposób. Prowadzenie każdej działalności obarczone jest nieprzewidywalnym ryzykiem, ale jak brzmi pewna sentencja: „nie myli się tylko ten, kto nic nie robi”.
Zadanie do samodzielnego wykonania: Spróbuj wymyślić jakieś przedsięwzięcie, a następnie wiedząc o powyższych zasadach spróbuj je opracować w formie projektu, tak jak Tobie się wydaje za słuszne, tak jakbyś teraz miał przygotować biznesplan Twojego wymarzonego projektu. Wynik w postaci dokumentu PDF załącz jako raport z niniejszego tematu. Wrócisz do niego pod koniec semestru.